Soluciones
La discusión sobre core banking continua
Mucho se ha dicho sobre la desesperada necesidad y los desafíos y riesgos inherentes a los reemplazos de sistemas de banca central, o core banking,Más información
La Nueva Generación de Internet Banking
Para superar el desafío de crear una oferta efectiva de servicios de banca en línea que permita satisfacer los requerimientos de clientes complejos y que a su vez sea segura, robusta y perdurable.Más información
La segunda generación de CRM
Islamic banks are on the threshold of a historic opportunity. The emergence of clear standards and a common framework is the need of the hour.Más información
La discusión sobre core banking continua
Mucho se ha dicho sobre la desesperada necesidad y los desafíos y riesgos inherentes a los reemplazos de sistemas de banca central, o core banking, con argumentos y fundamentos rápidamente cambiantes tanto a favor como en contra. 2005 fue, en muchos aspectos, un año clave, pues ya ha pasado lo peor de la tormenta, y los sistemas de core banking de nueva generación están dejando una marca indeleble en el nuevo escenario bancario, al menos en términos de aceptación y absorción de unos pocos sistemas legados. No obstante, al parecer el veredicto final ya ha sido emitido, pues algunos de los principales bancos mundiales han decidido dar este paso decisivo y embarcarse en una evaluación total de sus plataformas de procesamiento centrales.
El presente artículo tiene por finalidad destacar algunas de las tendencias en el área de core banking y revisar las previsiones para bancos y proveedores independientes de software para 2006, además de algunos de los factores de éxito críticos que los bancos deben tener en cuenta para maximizar los beneficios de sus iniciativas de transformación tecnológica.
La historia hasta aquí...
Lo
que comenzó tan sólo como una perspectiva prometedora
a comienzos de 2005 se ha transformado en una ola gigante, que se
acelera tan sólo por su propio impulso. Durante los últimos
12 meses, muchos bancos universales de primer nivel han dado el gran
paso tendiente a transformar sus sistemas core banking. Esta ola
ha adquirido proporciones globales, e incluye a bancos de Europa,
el Pacífico Asiático, Australia, etc. que han tomado
esta difícil decisión, en tanto los bancos de América
siguen de cerca estos procesos con gran interés y con grandes
probabilidades de imitarlos. Con posterioridad a la aceptación
incondicional de las tecnologías de canales diseñadas
especialmente para ofrecer servicios financieros "en cualquier hora
y lugar" que se produjo en los años 90 y el comienzo del nuevo
milenio, ahora es el turno de los sistemas de procesamiento de transacciones,
que en la actualidad dominan la escena y están transformando
las prácticas y procesos bancarios del mundo entero a fin
de alcanzar myores niveles de diferenciación, agilidad y eficiencia
operativa.
De acuerdo con Tower Group, durante 2005 los gastos en concepto de reemplazo
de sistemas centrales alcanzaron la suma de US$ 13.000 millones, y se prevee
un aumento a US$ 34.000 para 2010. Forrester estima que en los próximos
10 años los gastos totales en concepto de transformación de sistemas
core banking (incluidos hardware, software, redes, servicios de TI y otros)
de los bancos europeos podría llegar a € 100.000 millones, con
un presupuesto de hasta € 250 millones en concepto de software y servicios
en el caso de algunos bancos. Con el 69% de los bancos europeos embarcados
en procesos de transformación de sus sistemas centrales, ya sea que
hayan tomado el paso decisivo o estén dando los primeros pasos en la
evaluación de sus sistemas centrales, el campo está preparado
para la dominación de los sistemas de core banking de nueva generación
en el mercado financiero europeo, que ha seguido de cerca la amplia aceptación
y éxito de estos sistemas en el Pacífico Asiático, Australia
y Europa del Este. Sólo en los próximos dos años, se prevee
que los proveedores de sistemas de core banking, software, servicios y soluciones
de TI generarán ingresos del orden de los € 10.000 millones en
proyectos de reemplazo de sistemas bancarios centrales.
Dado su claro potencial de crecimiento y la naturaleza altamente fragmentada
del mercado de core banking (se calcula que en la actualidad existen más
de 100 proveedores de soluciones y más de una veintena de proveedores
globales) sin un claro líder en el mercado, algunas de las empresas
más importantes están agudizando su visión y realizando
estudiados movimientos para sacar provecho de esta oportunidad. Entre las empresas
más importantes, podemos mencionar a Oracle, que recientemente anunció la
adquisición de un proveedor de la India, y a SAP, que ha lanzado rumores
de que está en vías de desarrollar una solución propia
y analiza la posibilidad de realizar alianzas o adquisiciones de empresas de
soluciones de core banking ya afianzadas en el mercado. Este escenario es también
el marco de alianzas como las de SAP-Accenture que están detrás
de la necesidad de optimizar las fortalezas propias y ofrecer propuestas integrales
de soluciones y servicios de TI. Es lógico suponer que esta tendencia
se profundizará e incrementará a niveles colosales dados los
atractivos márgenes y tasas de crecimiento que este segmento ofrece.
Previsiones
Si bien no existen demasiadas cifras y estadísticas que
sugieran que la ola de las soluciones bancarias centrales continuará creciendo
en impulso, tamaño y fuerza, probablemente el principal
punto de interés e importancia radica en prever cómo
continuará esta tendencia a partir de 2006.
En el futuro, puede preverse una confluencia total de bancos y proveedores
independientes de software a través del rol de los sistemas core banking
y la búsqueda de los bancos por redefinir su existencia, sobrevivir
y crecer en un escenario financiero altamente competitivo y globalizado. Factores
tales como la eficiencia operativa, la escalabilidad, la agilidad y el plazo
de comercialización, la armonización de procesos empresariales,
el enfoque proactivo respecto de la gestión de riesgos, la presentación
de los informes requeridos por las reglamentaciones vigentes, y, principalmente,
la reducción del costo total de propiedad (TCO) de su infraestructura
de TI han adquirido una importancia considerable para los bancos contemporáneos,
y serán los motores clave en la selección de la plataforma adecuada
para impulsarlos hacia nuevos horizontes, y más allá. Los pronósticos
son positivos para los sistemas de nueva generación, dadas las abrumadoras
y (en la actualidad) ampliamente reconocidas limitaciones de las plataformas
legadas en términos de rigidez, complejidad para las interfaces, cantidad
considerable de transferencias manuales, falta de procesamiento directo STP
y funcionalidad en tiempo real, además de los altos costos de instalación
y mantenimiento y el riesgo masivo de obsolescencia tecnológica, que
puede constituir una desventaja de primer orden en la búsqueda de agilidad,
eficiencia y mayor cumplimiento regulatorio. Gracias a las altas tasas de adopción
de plataformas de procesamiento centrales de última generación
(entre otros muchos ejemplos, puede mencionarse la adopción de la solución
Finacle de Infosys por parte de DBS, y diversos bancos como HSBC, ABN AMRO,
etc. que se encuentran en distintas etapas del proceso de transformación),
una cantidad creciente de bancos seguirá este camino. Y otros tantos
seguirán de cerca el resultado de estos pioneros en el proceso de transformación
antes de embarcarse en un proyecto de envergadura similar.
Durante mucho tiempo, los bancos norteamericanos parecieron en mayor medida
ajenos a esta transformación dada la amplia predominancia de aplicaciones
legadas y los innumerables sistemas que se han multiplicado alrededor de estas
plataformas. El umbral de transformación de estos bancos es probablemente
un poco más alto que para los bancos del Pacífico Asiático,
Europa y Oriente Medio. Algunos bancos han intentado demorar lo inevitable
a través de iniciativas de reingeniería de procesos, personalizaciones
a gran escala de las tecnologías existentes a través de envoltorios
superficiales, costosas soluciones temporales y traslado de tecnologías
antiguas a plataformas nuevas y más veloces. No obstante, los bancos
están tomando conciencia de que probablemente han alcanzado el tope
de los beneficios posibles a través de estas iniciativas, y de que sólo
una evaluación exhaustiva de sus plataformas de TI les permitirá resistir
los embates de los bancos de nueva generación y lograr los objetivos
financieros y los exigidos por sus clientes y grupos de interés. En
consecuencia, si bien el ritmo de transformación puede variar sobre
la base del entorno operativo de los bancos y de los niveles relativos de madurez
y consolidación de sus negocios, la transformación final de las
plataformas bancarias hacia las tecnologías de nueva generación
es inevitable.
La consolidación en el mercado de core banking continuará a un
ritmo frenético. Los principales proveedores independientes de software
querrán aumentar cada vez más su participación en este
mercado, y probablemente adquirirán plataformas existentes para optimizar
las ventajas de una solución probada y una base de clientes cautiva
en lugar de diseñar una solución desde cero. Obviamente, el pronóstico
es negativo para los proveedores más pequeños de soluciones relativamente
marginales, quienes podrían ver desaparecer rápidamente su participación
en el mercado y resultar un blanco fácil de adquisiciones por parte
de los líderes del mercado. Para tener éxito, los proveedores
independientes de software y los proveedores de soluciones deberán operar
a través de una combinación de estrategias de crecimiento orgánico
e inorgánico a fin de capitalizar esta ola e incrementar su participación
en este mercado. Al igual que la ola de ERP, ésta probablemente se extenderá durante
un período prolongado, al menos hasta el final de esta década
y comienzos de la próxima.
Desafíos estratégicos de los grupos de interés
Aunque las plataformas de última tecnología son indudablemente promisorias, los bancos deben ser plenamente concientes de los factores críticos de éxito, que, debidamente comprendidos y abordados, garantizarán una transición sin inconvenientes para el banco y sus clientes y generarán un entorno de negocios ágil y optimizado. Algunos de los factores críticos de éxito son los siguientes:- Oportunidad de transformación: los bancos deben comprender claramente los niveles de madurez y preparación de sus entornos de negocios, sus objetivos clave de corto y largo plazo, como así también sus propios entornos operativos antes de enfrentar un cambio de sistema central. De este modo, podrán definir expectativas ambiciosas pero realistas para la transformación, tanto en términos comerciales como de plazos.
- Expectativas clave de la transformación: los bancos deben identificar claramente sus negocios, clientes y beneficios tangibles o intangibles que deben alcanzar a partir de la transformación. Los grupos de interés pueden tener expectativas variadas (por ejemplo, el gerente del departamento de informática estará interesado en un entorno operativo correctamente integrado y un bajo costo de propiedad, en tanto al gerente de marketing le interesará la posibilidad de diseñar y lanzar nuevos productos, y el gerente de operaciones buscará procesos ágiles y directos con mínimos riesgos operativos). En consecuencia, es fundamental expresar los resultados deseados con absoluta claridad.
- Estrategia de transición y gestión del cambio: adoptar una nueva tecnología sin optimizar los procesos existentes (que por lo general han sido configurados teniendo en cuenta las capacidades y limitaciones de la plataforma existente) rara vez produce los beneficios comerciales buscados. Por lo tanto, inevitablemente el reemplazo de un sistema bancario central no sólo acarrea cambios en el entorno de TI, sino también una evaluación minuciosa de los procesos comerciales, un mayor grado de consolidación y armonización de procesos, y, por ende, una redefinición de la estructura de la organización y los roles y responsabilidades del personal. La correcta gestión de esta transición requiere una comunicación clara, coherente y oportuna de los beneficios comerciales buscados y su impacto ulterior en la situación financiera del banco, en su posición en el mercado y en los empleados. Por último, la aceptación total por parte de los empleados del nuevo entorno operativo será el factor más importante para determinar el éxito del reemplazo.
- Elección de la tecnología apropiada: dadas las pruebas y tribulaciones vinculadas con los procesos de reemplazo de sistemas centrales, es importante que los grupos de interés del banco identifiquen la tecnología adecuada, en términos de protección futura contra la obsolescencia tecnológica, facilidad para establecer interfaces con otras aplicaciones internas y externas del banco, capacidad para modificar los procesos y funcionalidades comerciales, dar respuesta a las oportunidades de negocios en forma integral, y, principalmente, grado de automatización, capacidad en tiempo real y procesamiento directo STP que ofrece el sistema.
Conclusión
Los sistemas core banking se encuentran en la fase más vibrante y definitoria de su desarrollo, y probablemente alcanzarán un nivel de análisis, debate e impulso considerable durante los próximos años. Éste es el período más oportuno para que tanto bancos como proveedores independientes de software optimicen esta oportunidad de transformación y pasen a la historia. Sin lugar a dudas, durante los próximos 2 a 3 años veremos ávidos debates sobre historias de éxito de bancos que adoptaron tecnologías de última generación, como así también algunos casos aislados de sistemas de última generación que no estuvieron a la altura de las expectativas planteadas. Sin embargo, cabe destacar que probablemente se trate de una era única en la historia de los sistemas core banking. Por lo tanto, los bancos y proveedores independientes de software deberán comprender plenamente esta situación en función de su dinámica comercial, definir una visión clara de sus expectativas de transformación tecnológica, alinear sus grupos de interés y entorno operativo con un objetivo común y, principalmente, supervisar con atención esta transformación para redefinir el campo de batalla y lograr grabar sus nombres en el hall de la fama de la industria financiera
Balaji Iyengar,
Principal Consultant-Finacle
Infosys Technologies Ltd.
